Философия талантов
- Высокоэффективная организация ориентирована на A-players (топ 15%–25%), концентрирует ресурсы на удержании и продвижении лучших сотрудников и максимально быстро расстаётся с теми, кто не тянет.
-
Построение высокоэффективной организации опирается на:
- стандартизированный подход к performance management, который убирает управленческую предвзятость;
- восприятие performance как приоритета CEO, за который отвечает отдельная сильная команда;
- усиление связи между performance, компенсацией и карьерной траекторией.
Суть высокой эффективности
По нашему опыту, таланты в scale-up обычно делятся на три категории: A-players, слабые performers и сотрудники above bar (средние, но надёжные исполнители).
- A-players — это люди, которые по-настоящему двигают организацию вперёд, показывая непропорционально высокий результат и выходя далеко за стандартные ожидания своей роли.
- Above bar — основная масса компании: они делают то, что от них ожидается, но редко превосходят планку; их текучесть обычно не критична, хотя часть из них можно развить до A-players.
- Underperformers — сотрудники, которым сложно соответствовать ожиданиям и которым, возможно, лучше подошла бы другая роль; обычно это 5%–10% команды, но стремиться нужно к однозначно низкому значению, выводя их из текущих ролей как можно раньше.
Подход к высокой эффективности, который мы продвигаем, центрирован на A-players. Небольшая группа очень талантливых и трудолюбивых людей способна вывести scale-up на следующий уровень, потому что создаёт кратно больше ценности, чем средний сотрудник.
Выявлять и удерживать таких людей критически важно — не бойтесь идти дальше обычного, даже если для этого придётся перераспределять ресурсы от средних исполнителей. Это также означает высокий talent bar и максимально раннее выявление слабых performers.
Как это реализовать
Мы считаем, что секрет построения высокоэффективной организации состоит из трёх ингредиентов.
Относитесь к performance как к науке, а не искусству. Мы разложили performance на составные части и внедрили стандартизированные scorecards. В суждениях менеджеров остаётся гораздо меньше места для субъективности. Оценка performance становится результатом понятных расчётов, в которые CEO может быстро провалиться.
Мы твёрдо убеждены, что performance — это прямая зона ответственности CEO. Таланты кратно усиливают всю компанию. Это не должно жить только внутри HR; это должен быть один из ключевых приоритетов офиса CEO. Мы рекомендуем создать небольшую performance-команду, подчинённую CEO и укомплектованную сильными операторами.
И наконец, важно, чтобы вы делали performance по-настоящему значимым. Культура высокой эффективности сильно опирается на стимулы. Performance должен напрямую и прозрачно влиять на большинство аспектов жизни сотрудника: компенсацию, продвижения и расставания. В частности, мы считаем особенно важными equity-бонусы, основанные на performance.