Команда эффективности
- Чтобы создать высокоэффективную организацию, соберите команду из универсальных решателей проблем, которые подчиняются напрямую CEO и умеют смотреть на performance целостно.
-
Ищите людей, сильных в построении процессов и анализе данных:
- они будут строить и запускать механизм performance;
- разрабатывать значимые стимулы;
- оценивать качество KPI.
- Форма и размер команды эффективности меняются по мере роста компании: от одного менеджера до отдельных специализированных команд, поддерживающих масштабируемую инфраструктуру.
Почему нужна команда эффективности
Таланты кратно усиливают компанию — это не должно жить только внутри HR; это должен быть один из ключевых приоритетов офиса CEO.
На раннем этапе мы увидели, что сильная команда универсальных problem solvers лучше всего подходит для целостного взгляда на performance: KPI, стимулы и talent framework. Такая команда способна строить вокруг этого аккуратные, структурированные процессы, вместо того чтобы разносить разные части темы по подразделениям HR.
Мы рекомендуем создать команду эффективности (в начале это может быть даже один человек), которая подчиняется напрямую CEO и рассматривает все аспекты performance отдельно от HR и recruitment.
Зоны ответственности
Команда должна отвечать за все вопросы, связанные с performance, включая:
- систему performance — проектирование и управление процессами, инфраструктурой и инструментами, необходимыми для оценки performance. Кто-то должен запускать ревью, дожимать менеджеров, собирать обратную связь, анализировать данные и готовить отчёты.
- стимулы — эта команда определяет, как будет выглядеть компенсация для A-players и как распределять ресурсы так, чтобы сохранять справедливую оплату.
- контроль качества KPI — если performance рассматривается как наука, кто-то должен следить за надёжностью метрик. Команда эффективности не обязана сама ставить KPI, по которым оценивают сотрудников, но должна выполнять функцию quality assurance по тому, как эти метрики используются в компании в целом.
Структура команды
Когда у вас меньше 100 сотрудников, можно обойтись одним человеком: сравнительно junior ops manager или founder associate, который настроит механизм performance и будет следить, чтобы он работал без сбоев.
Когда компания вырастает за 100 сотрудников, уже нужна более полная команда, способная поддерживать существующие процессы и строить инфраструктуру performance, которая выдержит рост команды в 10 раз. На этом этапе стоит подумать о полноценном Head of Performance, который станет ключевой точкой опоры для менеджеров и exec-команды.
После 500 сотрудников команда эффективности должна расти и разделяться на два вертикаля:
- Performance продолжает фокусироваться на KPI, performance review и других аспектах performance. Ядром этой команды остаются сильные операторы.
- Compensation занимается equity grants, salary benchmarks и процессами вокруг повышения оплаты. Здесь могут работать более классические HR/back-office профили, но как минимум один эксперт по equity grants обязателен для управления растущим пулом employee stock incentives.
По мере дальнейшего роста компании у HR должен появиться выделенный compensation team для ежедневных операций. При этом команда эффективности всё равно остаётся ответственной за ключевые решения и фреймворки вокруг компенсации.
Профили команды
Независимо от структуры, вам нужна группа умных и очень работоспособных людей, которые будут смотреть на performance целостно. Команду стоит укомплектовывать сильными операторами или бывшими консультантами, умеющими строить процессы и анализировать данные.