Карьерные траектории

Влияние performance на карьерное развитие

Результаты performance review играют критическую роль в определении карьерного движения.

1. Если сотрудник стабильно является A-player и превосходит ожидания, это может приводить к повышению или росту зарплаты.
2. Underperformance, напротив, может приводить к другим последствиям: сотрудник может попасть на Performance Improvement Plan или даже покинуть компанию.

Путь к повышению

Путь к повышению для ваших команд должен быть прозрачным и строиться на объективных performance-критериях. Обычная корпоративная практика, когда повышение основано на выслуге лет, не работает в культуре высокой эффективности: у сотрудников должен быть стимул делать больше ожидаемого. Для scale-up такой подход создаёт и другие проблемы:

1. Нельзя бесконечно придумывать новые ненужные роли или титулы при каждом повышении.
2. Продвижение по tenure внутри компании стоит дорого.

Мы считаем, что решение здесь двусоставное:

1. Seniority важнее job title — вместо нового титула сотрудник после повышения получает более высокий seniority level, а вместе с ним больший scope работы, более высокие ожидания и более высокую компенсацию.
2. Понятный триггер для повышения — когда сотрудник начинает превосходить свой talent bar, eligibility for promotion автоматически «включается».

Повышение нужно рассматривать как способ вознаграждать A-players, создавая стимул улучшать performance. Удержание не должно быть причиной для повышения: продвигая человека раньше времени, вы создаёте плохой прецедент и искажаете ожидания команды.

Процесс повышения

Повышения происходят раз в 6 месяцев, а сам performance review process удлиняется на две недели, чтобы это поддержать. Причина проста: сотрудникам нужно доказать стабильно сильный performance, который длится дольше одного review-цикла.

Хотя eligibility for promotion автоматически включается для A-players, финальное решение всё равно требует рекомендации менеджмента. Процесс устроен так:

1. Automatic promotion eligibility — менеджеры получают от Performance Team список direct reports, которые подходят под условия повышения:
   1. статус A-player как минимум в двух из последних четырёх performance reviews, исходя из текущего seniority сотрудника (правило: минимум 2 раза из 4 для промо Junior -> Mid и 4 раза из 4 для уровней выше Mid);
   2. не менее 1 года tenure на текущем seniority-уровне;
   3. отсутствие оценок Unsatisfactory или Below Bar.
2. Validation or rejection of promotions — менеджеры подтверждают или отклоняют promotion nominations по своей команде; рекомендация должна быть подкреплена business rationale и сильными доказательствами на повышение, например business case в формате STAR (Situation, Task, Action, Results).
3. Approval of promotions — топ-менеджмент просматривает и валидирует список повышений; для каждого сотрудника решение должно пройти через:
   1. руководителя соответствующего business unit;
   2. релевантных лидеров вертикали;
   3. CEO или одного из founders для финальной валидации.
4. Announcements — повышения объявляются сотрудникам, а зарплаты автоматически корректируются под новый seniority level.

План улучшения

Но что происходит, если performance сотрудника не дотягивает до talent bar? Как помочь ему выбрать лучший следующий шаг — попытаться развернуть ситуацию или поискать возможности, которые лучше соответствуют его сильным сторонам?

Опыт показывает, что сотрудники редко естественным образом возвращаются на уровень “above bar” в той роли, где они долгое время underperform. Чтобы переломить эту тенденцию, стоит предложить выбор: когда человек падает ниже talent bar, он может:

1. взять усиленный separation package, равный тому, что он заработал бы за следующие 6 недель и свой notice period, и уйти сразу;
2. либо войти в Performance Improvement Plan (PIP), чтобы уже в следующем review выйти на уровень “Above Bar”.

Performance Improvement Plan (PIP) длится 6 недель и:

1. ведётся менеджером сотрудника под контролем HR;
2. помогает двигаться к серии чётко определённых целей по SMART-фреймворку: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based;
3. включает промежуточный check-in для оценки прогресса;
4. завершается решением Комитета о том, может ли сотрудник продолжить работу в обычном режиме.

Наличие Performance Improvement Plan даёт сотрудникам реальный шанс развернуть ситуацию и улучшить performance через конкретный план. Дополнительно это помогает оставаться в соответствии с локальными требованиями законодательства, где часто требуется формальный набор процедур при underperformance.